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重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权

  重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权

  【中华卫浴网】中华卫浴网讯:美国有一家做卫浴产品的厂商,在中国有三家供应商,主要配套花洒水龙头等标准产品。因为产品都比较标准,所以厂商非常清楚这些产品的成本,以及供应商的利润:约3%。由于厂商的需求量巨大,很多公司都希望成为它们的供应商,A公司和B公司就是其中两家。

  

 

  

重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权(图片来源于网络)

  为了签下这家卫浴公司,两家公司都做了方案:

  A公司的做法很简单直接,即使不赚钱也要做,先拿下客户再说。于是他们不断降价,比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本,从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构,认为A公司所提出的降价方案,最后所得利润不能支撑公司发展,最终淘汰了A公司。

  奇怪的是,B公司的方案也是降价,甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由,既然降低3%就不可能维持公司发展,更何况10%。然而,在看了B公司的方案后,厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润,反而还比前三家的利润更高。

  事实上,B公司的这个方案不只是降价,还包括另外三个核心点:

  1. B公司作为本产品唯一的供应商,通过增加采购量来降低成本。

  2. B公司新建一个分公司,专门为美国厂商进行生产和研发,通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。

  3. 由于实行了专厂特供,卫浴公司的整个流程变得更加顺畅,类似比质比价、询价谈判、库存管理、计划协调互动的人力都可以去掉,从而减少了采购、质检、库存等方面的投入。

  从两家公司的不同做法来看,A公司的解决方案属于典型的顾问式销售,只为厂商提供了表面问题(降低成本)的解决方案,而没往更深的角度去探索。B公司则跳脱了顾问式销售“头痛医头,脚疼医脚”的圈子,从更大的范围为客户创造价值,这种就是价值型销售。

  工具:设计一个价值创造器

  价值型销售认为,客户的任何一次采购,都是一次绩效改进的过程。每一次高价值销售都是一个绩效改进项目,其最终输出的价值包含财务价值和非财务价值。

  比如,客户的衣服破了一个洞,按照顾问式销售的做法,销售人员需要了解洞的大小,告诉客户衣服有洞多难看,引导他们打什么补丁最好。但如果客户的目光总盯着那件破衣服的洞,那他们的采购思维模式就不会变,发现问题的范围、提供的解决方案也不会改变。当然,最终客户获得的价值也不会改变。不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮,也只是赚了补丁的钱。

  如果让客户换一种角度思考,给他一件漂亮的新衣服(新的参照),让他们感受到这件衣服带来的新的视觉体验,他还会在那件破衣服上打补丁吗?给客户一件新衣服就是帮客户重新建立一种认知体系,而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的参照系里,客户更容易发现自己的问题,也更愿意与销售人员一起,找到具有创新性和高价值的解决方案。

  价值创造器包含了输入和输出两个部分:输入是销售人员所在组织的能力,它的操作机制是一种对能力的加工过程,也就是整合能力、改善组织绩效的过程;输出是找到一个理想的参照系,相当于那件新衣服。

  输入:价值创造者

  价值是客户获得的最终结果,但站在销售的角度,谁可以为客户贡献价值呢?销售人员、供应商公司、客户、产品都能为客户贡献价值。

  销售人员:不仅是个体,也包括销售团队,是最直接,客户最容易看见的价值贡献对象。

  供应商公司:指销售人员自己的公司,包括公司各方面的能力,比如平台、研发、服务、培训、战略等。

  客户:不是指销售人员当前的销售对象,而是指可以利用已有客户的智慧,参与到价值创造中的人。

  产品:是价值的承载体,更是价值创造的起点(如卖饲料的公司应该懂得养猪技术和猪场管理)。

  举个例子:有一家餐厅的菜品精致,味道可口(菜品就是价值创造者)。除此之外,这家餐厅的环境还十分好,而且有免费停车位(供应商则作为价值贡献者);老板娘很漂亮,有很多顾客慕名而来(销售是价值贡献者);客户很多时候会自带酒水(客户则是价值贡献者)。这一切最终让一次就餐过程变成了一次享受,就是为客户贡献的最终价值。

  输出:理想的参照系

  价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系,可以理解为买房时的样板房、工作时的最佳流程。听起来像是给客户的方案,但本质上不同,方案只是价值创造器的一个组成部分,是为了说明如何解决客户的问题。而参照系不仅要说明如何解决问题,还要说服客户购买,而且是高价值的购买。参照系主要由四个部分构成:

  1.组织目标

  指客户组织需要完成的目标,它通常是战略的一个组成部分,是组织工作的方向和目的。比如,客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等,这和我们顾问式销售常说的目标不同。顾问式销售说的目标通常指客户某个角色的目标,小而多且很零散。而这里指的是大目标,是整个客户组织层面上树立的目标。比如现金流目标、市场占有率目标、离职率目标、库存目标等。

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